上ERP管理系統必須事先對其有足夠且充分的認識，結合企業自身發展的實際情況，加之科學的分析和準確的實施，才能收到事倍功半的效果。在信息時代的當下，ERP管理系統越來越受到企業主的青睞，紛紛都準備上ERP系統來輔助自身企業的發展，一些效益好，發展快、有規模、有創新理念的企業希望通過ERP管理系統助力企業更上一個層級，也有些不具備條件的企業雖然也上了該ERP，但結果卻差強人意。這讓我想起早前聽過的一句調侃的話，真可謂是"不上ERP等死，錯上ERP找死"，其實也不無道理，一些有關ERP的認識誤區，的確會讓其發揮的作用大打折扣。

誤區一：ERP等同于辦公軟件系統

有人把ERP首先看成是軟件問題，以為買回來就可以使用，然后才是管理問題。這種認識上的錯誤導致許多軟包裝企業將ERP項目預算的90%都花在購買功能齊全的ERP軟件系統上，而忽視了對人員的培訓和系統流程的調整。實施ERP，需要印刷企業做的不是使用軟件系統的訓練，而是改變傳統的“人員及操作使用”為中心的思想，樹立“資源及流程管理”的理念。如果沒有投入足夠的資源來培訓人員，沒有改造固有的業務流程，再好的ERP軟件也是枉然。

誤區二：中小型企業不宜實施ERP

事實上，ERP并非大企業的專利，它的使用決定因素與企業管理理念、經濟實力和企業的效益有關，與企業的大小沒有實質性的關系，中小企業也有能力實施ERP但是如果想要獲得好的效果，重點必須落在策略、人員和流程上，軟件只是其中的一環。如果能做到好的策略+好的人員+好的流程+簡單軟件，那么一般中小企業同樣可以實施這套管理系統。

誤區三：把ERP的使用價值極端化

要么把它看成是包治百病的靈丹妙藥，認為企業所有的問題都可以通過實施ERP來解決，要么認為ERP是雞肋，沒有多大價值。這兩種認識都把實施ERP的投資回報極端化了。許多企業實施ERP效果不明顯，主要有以下幾個原因：

一是用錯方法，抓不到關鍵;二是企業的負責人只注重下屬人員是否會使用，而將自己置身事外，認為這是下屬完全可以勝任的事情：三是過度吸收和接受軟件提供商的咨詢建議，流程策劃時不結合自身的實際情況，削足適履，到頭來不但未能提高工作效率，反而還會引發各類業務問題。

誤區四：認為ERP是推行小組的事情

實際上，與公司資源及流程有關的全體管理人員都應對ERP負責任。因為ERP系統的最終目標是通過流程重組和資源合理配置，達到企業管理信息化資源配置合理化。要做到這一點，只有不斷地對企業進行綜合分析，流程改進和資源重組，需要與此有關的所有員工的共同努力。所以企業的每一個員工都對ERP實施的成敗負有一定的責任，只是責任大小不同而已。另一方面，如果所有的人都負同樣的責任就等于沒有人負責，必然會弱化責任意識，所以必須要有決策者或決策機構對ERP的成功負主要責任。

誤區五：不了解ERP的功能

把ERP的功能僅僅停留在庫存、物流、財務、會計的層面上，甚至認為ERP的使用只是把財務或倉庫管理的工作轉嫁到其它部門罷了，這是對ERP的又一誤解。企業在未使用ERP前，企業報表往往是由人工對日常業務進行統計得出的，而在使用之后，很多報表都可以從系統直接生成，但由于信息報表的需求者對系統的不了解，導致兩種錯誤的認識：要么認為什么報表都可以從ERP系統里面直接生成，要么就是有些報表本來可以從ERP系統中直接生成，而信息報表的需求者卻不知道，仍然在用以前的方式獲取信息。這樣的結果與使用ERP的目標背道而馳。

誤區六：與其他常規管理混淆

不少人認為，企業物流、成本管理集成化就是ERP。事實上，企業物流、成本管理集成化只是ERP的一部分。還有許多引入ERP的企業主要用它來進行有關資源的數據管理，ERP幾乎變成了單純的數據庫應用。其實，數據庫只是幫助我們更有效地管理企業的工具，企業資源計劃管理必須以一定數據庫為基礎，但數據庫應用本身并不完全就是ERP。

所以，上ERP管理系統必須事先對其有足夠且充分的認識，結合企業自身發展的實際情況，加之科學的分析和準確的實施，才能收到事倍功半的效果。